John Donne
«Nessun uomo è un’isola, intero per se stesso. Ogni uomo è un pezzo del continente, una parte della terra. Se una zolla viene portata dall’onda del mare, l’Europa ne è diminuita, come se un promontorio fosse stato al suo posto, o una magione amica, o la tua stessa casa. Ogni morte di uomo mi diminuisce perché io partecipo dell’umanità. E così non mandare mai a chiedere per chi suona la campana: essa suona per te.»
[Devotions Upon Emergent Occasions]
David Hume
«Una solitudine totale è forse il peggior castigo che ci si possa infliggere. Qualsiasi piacere languisce se non è gustato in compagnia e qualsiasi dolore diventa più crudele ed intollerabile. Qualunque sia la passione che ci muove, orgoglio, ambizione, avarizia, brama di sapere, desiderio di vendetta o concupiscenza, di tutte la simpatia è l’anima o il principio animatore; ed essa non avrebbe alcuna forza se facessimo completamente astrazione dai pensieri e dai sentimenti altrui.
Se anche tutte le forze e gli elementi della natura pattuissero di servire un solo uomo e di obbedirgli; se anche il sole sorgesse e tramontasse al suo comando; se anche il mare e i fiumi scorressero a suo piacimento, e la terra producesse spontaneamente tutto quanto gli fosse utile o gradito, egli sarebbe pur sempre un infelice finché non gli si desse almeno un’altra persona con cui poter condividere la propria felicità e di cui godere la stima e l’amicizia.»
[Trattato sulla natura umana]
Sono le domande a guidarci
«Chi è un leader?»
«Cosa fa?»
«Che cos’è un team?»
«Come funziona?»
«Come potrebbe funzionare meglio?»
Al Pacino
La Compagnia dell’Anello
Sun Tzu
«Una volta colte, le opportunità si moltiplicano.»
[L’arte della guerra]
IL LEADER E IL TEAM COME MOLTIPLICATORI DI OPPORTUNITA’
Quentin Tarantino
Sono il signor Wolf, risolvo problemi.
[Pulp Fiction]
IL LEADER E IL TEAM COME RISOLUTORI DI PROBLEMI
Charlie Chaplin
IL LEADER E IL TEAM COME INVENTORI DI SENSO
La scelta di Sophie
IL LEADER E IL TEAM COME DECISORI
Herbert Simon
Razionalità limitata
Quattro interrogativi e quattro parole chiave a cui prestare attenzione.
Il primo interrogativo è: Quali azioni sono possibili?
La prima parola chiave è: Alternative.
Il secondo interrogativo è: Quali le conseguenze di ciascuna alternativa e quali le probabilità che ciascuna di essa si realizzi?
La seconda parola chiave è: Aspettative.
Il terzo interrogativo è: Quanto contano (che valore hanno) per il decisore le conseguenze di ciascuna alternativa?
La terza parola chiave è: Preferenze.
Il quarto interrogativo è: Come si sceglie fra diverse alternative tenuto conto del valore delle loro conseguenze?
La quarta parola chiave è: Regola decisionale.
Quattro problemi
Problemi di Attenzione
Tempo e capacità di attenzione limitati
Troppi elementi rilevanti
Troppi segnali per poter essere seguiti contemporaneamente
Problemi di Memoria
La capacità delle persone e delle organizzazioni di immagazzinare informazioni e, ancor più, di recuperarle quando servono è limitata
Non si conservano tutti i documenti
Non si registrano tutti gli eventi
La memoria si inganna
E’ difficile che la conoscenza accumulata in una parte dell’organizzazione sia utilizzata in un’altra
Problemi di Comprensione
Il decisore ha capacità di comprensione limitate, fa fatica a organizzare e collegare gli eventi, non sempre è consapevole di essere in possesso di informazioni rilevanti, trae inferenze arbitrarie dalle infrmazioni in suo possesso
Problemi di Comunicazione
E’ difficile comunicare e condividere informazioni specialistiche e complesse
Quattro modi per semplificare
Per cercare di fronteggiare al meglio le domande, i problemi, i limiti insiti nel processo decisionale occorre semplificare.
Ecco dunque i 4 processi di semplificazione fondamentali:
Elaborazione
Si può semplificare la ricerca scartando alcune delle informazioni o riducendo il numero di elaborazioni eseguite sull’informazione.
Es: Vendite auto -> fatturato -> eliminazioni modelli < 1000 cc.
Scomposizione
La scomposizione è strettamente legata a elementi come divisione del lavoro, specializzazione, decentralizzazione, gerarchia, perché insomma quando i problemi sono interconnessi la scomposizione non funziona.
Scomponendo i problemi, i decisori cercano di individuare soluzioni per le singole parti per dare una soluzione accettabile al problema globale.
Es.1: Pubblicità Azienda -> Pubblicità ciascun prodotto -> Pubblicità ciascun prodotto per ciascuna regione
Es.2: Labirinto (scomposizione alla rovescia)
Euristica
Si può ridurre l’incertezza circa le probabilità di eventi futuri utilizzando la memoria e dunque facendo conto sulla frequenza con la quale eventi simili sono accaduti in passato.
Es. 1: Giocatori di scacchi
Es. 2: Morpheus nel discorso della caverna
Per le loro caratteristiche le procedure euristiche possono essere interpretate come risposta a regole.
Inquadramento
Sulla base delle proprie credenze il decisore definisce il problema da affrontare, l’informazione da raccogliere, le dimensioni da valutare.
Adottando griglie interpretative, egli focalizza l’attenzione e semplifica l’azione.
Es.: Decidere sullo sviluppo di un nuovo modello di automobile è una cosa diversa se prediligo l’innovazione o se prediligo il mantenimento delle quote di mercato.
Conformità a regole
Il processo decisionale può essere definito come conforme a regole quando le persone e/o le organizzazioni agiscono in base alla propria identità e seguono regole e procedure che ritengono appropriate alla situazione data.
Esempi: Vegetariani, Testimoni di Geova, Tifosi, ecc.
Tre domande appropriate
Quando il processo decisionale segue la logica dell’appropiatezza le domande principali con le quali chi decide si trova a fare i conti sono tre:
La domanda sul Riconoscimento: Che tipo di situazione è questa?
La domanda sulla Identità: che tipo di persona (o di organizzazione) sono?
La domanda sulle Regole: cosa fa una persona come me (o un’organizzazione come la mia) in una situazione come questa?
La logica dell’appropriatezza è insomma strettamente connessa al concetto di identità.
Un’identità è una concezione del sè organizzata in regole per adeguare l’azione alle situazioni.
L’identità definisce l’individuo ma anche i suoi rapporti sociali con gli altri.
Es.: Bocca di Rosa, Pompiere, Don Chisciotte, Parrucchiere, Medico, Sacerdote, Soldato, Startupper
Pablo Neruda
Siam Molti
Di tanti uomini che sono, che siamo,
non posso trovare nessuno:
mi si perdono sotto il vestito,
sono andati in altre città.
Quando tutto è preparato
per mostrarmi intelligente,
lo sciocco che porto nascosto
prende la parola nella mia bocca.
Altre volte mi addormento in mezzo
alla società distinta
e quando cerco in me il coraggioso
un codardo che non conosco
corre a prendere col mio scheletro
mille deliziose precauzioni.
Quando arde una casa stimata
invece del pompiere che chiamo
si precipita l’incendiario
e quello son io. Non ho misura.
Che devo fare per distinguermi?
Come posso riabilitarmi?
Tutti i libri che leggo
celebrano eroi fulgenti
sempre sicuri di se stessi:
muoio di invidia per loro,
e nei film di venti e pallottole
resto a invidiare il cavaliere
resto ad ammirare il cavallo.
Ma quando richiedo l’intrepido
mi esce il vecchio pigrone,
così io non so chi mi sia,
non so quanti sono o saremo.
Mi piacerebbe suonare un campanello
e tirar fuori il me vero,
perché se ho bisogno di me non devo scomparirmi.
Mentre scrivo sono assente
e quando torno son già partito;
vediamo se all’altra gente
succede quanto a me succede,
se son tanti come son io,
se assomigliano a se stessi
e quando l’avrò stabilito
apprenderò così bene le cose
che per spiegare i miei problemi
vi parlerò di geografia.
Team, sempre Team, fortissimamente Team
La modalità più semplice per pensare il passaggio dalla decisione individuale a quella collettiva è quella nella quale un guadagno relativo a un individuo costituisce un guadagno per tutti gli altri componenti del gruppo.
L’azione decisa da una identità è coerente con le identità a cui si riferiscono gli altri componenti del gruppo.
Difficile ma vero: il team risulta formato da attori con preferenze o identità coerenti che comunque dovranno fare i conti con i problemi di comunicazione e di coordinazione.
Molti più frequenti sono i casi nei quali c’è la presenza di preferenze e identità multiple nell’ambito di un gruppo.
Preferenze e identità dei partecipanti possono essere incoerenti e non essere realizzate tutte all’interno dei vincoli già esistenti.
Il Team però prende decisioni nonostante la moltiplicità, l’incoerenza e persino i contrasti tra i singoli attori. Come? In questo modo:
Team come Approssimazione
Il gruppo è ragionevolmente coerente e si può decidere di lasciar perdere le differenze.
Team come Semplificazione
In presenza di gruppi diversi, non si considerano le differenze interne a ciascun gruppo.
Team come Contratto
In questo caso l’azione si svolge a due livelli.
Al primo si allineano le preferenze attraverso pagamenti, negoziazione, contratti.
Al secondo gli individui operano come un team.
Posso, dunque sono
In una organizzazione, un team, ecc., persone differenti vogliono avere cose diverse o impersonare identità diverse e dunque non tutti possono ottenere ciò che desiderano.
L’equa distribuzione del potere è la base della democrazia.
Il perseguimento del potere è la base dell’ambizione personale.
La lotta per il potere e, attraverso il potere, per i risultati desiderati è la base del processo decisionale.
A livello personale il potere è dato dalla possibilità – capacità di avere ciò che si vuole o di soddisfare pienamente la propria identità.
Nell’ambito di un’organizzazione o di un team avere potere vuol dire avere la possibilità – capacità di perseguire o di soddisfare identità, aspettative e bisogni di altri componenti dell’organizzazione o del team.
Il potere si esprime sia attraverso la posizione che attraverso il comportamento.
Il potere si riferisce ad una sfera specifica.
Per poter esercitare un potere gli attori potenziali di un processo decisionale devono essere attivati.
La forza del potere si esaurisce con l’uso.
Il potere si basa sulla forza quando è il risultato di una combinazione ponderata delle volontà. Si basa sullo scambio quando è generato da negoziazione volontaria e determina vantaggi comparati. In questo secondo caso esso dipende da 3 elementi principali:
Controllo sulle regole
Le interazioni sociali si fondano su regole. Le regole influiscono sulle decisioni, specificano procedure decisionali adeguate e giustificazioni adeguate per le decisioni e dunque intervenire su questi vincoli è fonte di potere.
Controllo sulle risorse
In un modello di scambio la capacità di controllare le risorse desiderate da altri genera potere. Quando i decisori hanno qualcosa che altri desiderano, possono scambiarlo con qualcosa di loro interesse. Il potere deriva dal possedere risorse ambite.
Controllo su preferenze e identità
Avere cose che altri desiderano comporta un vantaggio competitivo. Perseguire il potere vuol dire essere in grado di indurre gli altri a desiderare ciò che si è in grado di offrire.
Es.: Mercato, Economia, Politica, Sentimenti, ecc.
Prendere decisioni
Si consideri un campo rotondo, inclinato e con molte reti su cui giocano alcuni individui. Molte persone diverse (ma non tutti) possono unirsi al gioco (o abbandonarlo) in diversi momenti. Alcuni possono lanciare palloni nel campo o toglierli. Mentre sono in gioco, alcuni cercano di calciare qualunque palla capiti loro a tiro in direzione delle reti che piacciono loro e lontano da quelle che vogliono evitare.
J. G. March e P. Romelaer [pag. 187]
L’azione razionale nasce da due ipotesi sul mondo:
l’incertezza delle future conseguenze delle azioni in corso;
l’incertezza delle future preferenze che ci guideranno nella valutazione degli esiti dell’azione in corso.
Nel caso del comportamento secondo regole l’incertezza si riferisce al modo in cui classificare la situazione in corso e a quale identità sia rilevante in tale situazione e cosa richieda.
Nell’uno come nell’altro caso, un’ipotesi si riferisce alla realtà esterna al sé e l’altra riguarda il sé.
Le ambiguità delle esperienze, dei desideri, delle aspettative, delle identità, delle regole sono sfide alle nozioni standard dell’ordine nei processi decisionali.
Passiamo da un mondo nel quale le decisioni sono basate su intenzioni, aspettative, identità e regole coerenti a un mondo nel quale le decisioni sono viste veicoli per costruire interpretazioni significative di mondi sostanzialmente confusi, non come esiti prodotti da un ambiente comprensibile.
Questo passaggio è di norma affrontato da due prospettive: la prima parte dal presupposto che in realtà un ordine esiste anche se è diverso da quello anticipato dalle teorie convenzionali; la seconda enfatizza la realtà del caos e abbraccia la sua ricchezza di significati.
La storia e la scienza sono tentativi formali di fornire spiegazioni causali su eventi ambigui: Come si è sviluppata la democrazia? Perché alcune persone sono ricche e altre povere? Perché la Xerox non ha prodotto computer?
È un processo di ricerca di senso che è parte essenziale della vita di un individuo o di un’organizzazione.
Le interpretazioni umane della storia esagerano sensibilmente la coerenza e la necessità della storia realizzata, il ruolo delle intenzioni e dell’azione umana nella storia e la comprensione delle forze storiche.
In particolare ad agire sono 3 distinti pregiudizi: 1. Mantenimento delle credenze; 2. Certezza dell’evento; 3. Antropocentrismo.
Il successo tende a confermare le credenze e le rende meno vulnerabili ai dati contraddittori. Il successo tende a rendere più facile una visione della storia legittima e determinata anziché casuale. Il successo tende a rinforzare la nozione che la storia è determinata dall’azione umana. In tal modo i decisori di alto livello sono particolarmente inclini a seguire tali pregiudizi interpretativi.
Le credenze contraddittorie sono una caratteristica costante della vita. Sviluppando una credenza nell’efficacia dell’azione, le persone gettano nel sistema le basi per quella nella sua futilità.
I concetti di peccato e virtù, di bene e male, di vero e falso, di relatà e fantasia si sviluppano congiuntamente piuttosto che separatamente.
AUDACE-PAZZO | ATTENTO-TIMIDO
INDIPENDENTE-ARROGANTE | RIFLESSIVO-INDECISO
FRESCO-INGENUO | SOFISTICATO-CINICO
SINCERO-RUDE | TOLLERANTE-FIACCO
Tautologie
Le persone potenti ottengono quello che vogliono.
Come si misura il potere?
Valutando in che misura le persone ottengono quello che vogliono.
Le persone fanno certe cose a causa della loro personalità.
Come si definisce la personalità?
Osservando quello che le persone fanno.
Le persone scelgono in base al valore che attribuiscono alle cose e ai risultati che ottengono.
Come si determinano le cose alle quali lepersone attribuiscono valore?
Osservando quello che scelgono.
Le persone si comportano in modi coerenti con le loro tradizioni culturali.
Come si determina la cultura alla quale appartiene una persona?
Osservando quali regole culturali segue.
Tempo
In un ambiente caratterizzato da interazione complesse tra attori, soluzioni, opportunità di scelta la forma più semplice di ordine è il tempo.
Le attività possono essere ordinate nel tempo e connesse mediante le loro relazioni temporali.
Dall’analisi degli aspetti non razionali delle decisioni nelle organizzazioni emerge che ciò che appare caotico e casuale possiede una struttura logica nascosta e risponde ad una precisa esigenza funzionale.
Il cestino dei rifiuti
Diversamente dai modelli della razionalità limitata ed incrementale, caratterizzati da incertezza, il modello garbage can è contraddistinto da ambiguità e confusione che, in quanto tali, non possono essere ridotte attraverso l’aumento delle informazioni e delle conoscenze disponibili.
Ciò determina alcune conseguenze importanti:
1. gli attori non possono guidare razionalmente il processo decisionale, dato che gli scopi e le preferenze non possono essere definiti prima e indipendentemente dal processo stesso, ma prendono forma soltanto durante il corso dell’azione nella quale essi si sviluppano (il processo fornisce la base sulla quale gli attori recitano la propria parte);
2. le attività e i compiti sono necessariamente ambigui e indeterminati;
3. le procedure e i modi di procedere sono fra loro mutuabili ed equivoci;
4. i partecipanti e gli attori impegnati nel processo entrano ed escono dalla scena in relazione al livello d’interesse che li lega ai problemi, cosicché anche la partecipazione risulta essere fluida e incostante.
Il fatto che non si tratti di un processo lineare fa sì che nella realtà anche queste variabili, più che essere collegate da un ordine di sequenza – si parte da una criticità per arrivare, attraverso la definizione di una specifica procedura da parte degli attori coinvolti nel processo decisionale, a scoprire una soluzione pertinente -, si incontrino con una modalità che assomiglia molto a quella del cestino nel quale si trovano ad essere mescolate specie diverse di rifiuti prive di legami tra di loro.
Nella vita vera abbiamo a che fare insomma ogni volta con un numero ragguardevole di variabili (soluzioni potenziali, problemi latenti, attori rituali, opportunità ecc.), che seguono il proprio corso in maniera indipendente fino a quando non intervengono fattori contingenti e temporali che favoriscono il loro incontro in un ordine di sequenza non necessariamente lineare e che rappresentano i criteri che regolano le scelte.
La decisione intelligente
Le diverse forme del processo decisionale, comprese la razionalità e il rispetto delle regole, sono procedure utili al processo decisionale stesso, ma nessuna forma ne garantisce l’intelligenza.
Decisione intelligente significa processo decisionale che dà risultati che contribuiscono al benessere del decisore o al benessere di un gruppo, organizzazione, società, ecc.
L’intelligenza di un’azione è definità dal punto di vista dei risultati.
Una definizione dell’intelligenza basata sui risultati non solo rende l’intelligenza un giudizio a posteriori, ma la rende anche soggettiva.
Nel caso di team e attori multipli diventa davvero difficile dare una definizione di decisione intelligente.
In realtà quello che posso definire è se una decisione è razionale o conforme a regole.
Una decisione può essere definita razionale se, indipendentemente dal fatto che produca buoni risultati, è assunta tramite un processo che segue una determinata procedura per scegliere fra diverse alternative in termini di aspettative sulle conseguenze future.
Es: un’organizzazione finanziaria prende decisioni razionali se fa un’analisi sistematica delle probabibili conseguenze future delle possibili alternative e sceglie quella che massimizza il valore atteso. Draghi.
Una decisione può essere definita conforme a regole se prevede cambiamenti comportamentali concreti in risposta al feedback (positivo o negativo) della prestazione.
Es: Organizzazione che apprende. Apple.
IN QUESTO MODO RAZIONALITA’ E APPRENDIMENTO DIVENGONO CONCETTI E CARATTERISTICHE DI PROCEDURE EX ANTE E NON DEFINITE DAI LORO RISULTATI.
Come creare un rapporto più coerente tra i decisori e il loro ambiente?
Usando la conoscenza e l’esperienza. Essere abili nell’utilizzare la conoscenza per anticipare le conseguenze e stabilire preferenze è un dato essenziale.
Rapportando ciò che è conosciuto e conoscibile alle decisioni.
Creando significati.
Usando il processo decisionale come occasione per espandere le percezioni, costruire il sé, stimolare l’impegno, dato che il processo decisionale presuppone una comprensione delle cose, di quelle che sono e che potrebbero essere, e favorisce la possibilità di trasmetterle ad altri.
La conoscenza circa le difficoltà della definizione e dell’acquisizione di virtù attraverso il processo decisionale sembrerebbe indurre al pessimismo circa le possibilità di determinare azioni intelligenti.
In realtà sarebbe sbagliato abbandonare la partita per almeno due ragioni fondamentali:
1. i problemi sono difficili, ma non aldilà dell’umana coprensione e dunque possono trovare soluzione;
2. se l’impegno umano dipendesse dalla comprensione della vita e dalle speranze nelle conseguenze future sarebbe meno attraente di quello che in realtà è.
Il processo decisionale aumenta l’eleganza e la bellezza della vita. L’idea di decisione dà significato all’obiettivo, al sé, alla complessità della vita sociale.
L’uomo è mortale. Può essere. Ma permetteteci di resistere alla morte. E se il nulla è ciò che ci aspetta, permetteteci di non agire come se esso fosse l’unico destino.
Étienne Pivert de Sènancour
Peter Drucker
L’individuo occidentale e il giapponese intendono qualcosa di diverso quando parlano di “prendere una decisione”.
In occidente, tutta l’enfasi è posta sulla risposta alla domanda. In effetti i nostri libri sulla decisione cercano di sviluppare approcci sistematici al problema di dare una risposta.
Per il giapponese, invece, l’elemento importante nella decisionalità è definire la domanda. I passaggi importanti e cruciali sono decidere se c’è bisogno di una decisione e che cosa essa riguardi. Ed è in questo passaggio che il giapponese mira a ottenere il consenso. In realtà, questo passaggio è, per il giapponese, l’essenza della decisione.
La risposta alla domanda ( quella che per gli occidentali è la decisione) dipende dalla sua definizione. Durante il processo che precede la decisione, non si accenna mai a quale potrebbe essere la risposta. (….) Così l’intero processo si concentra sullo scoprire che cosa effettivamente riguardi la decisione, e non quale decisione dovrebbe essere.
[Drucker, 1974, pp. 446-467, cit. in Weick, 1995, pag. 15]
La gestione è fare le cose nel modo giusto; la leadership è fare le cose giuste.
[Drucker, 1987]
Costruire Significati
Il concetto di sensemaking è importante […] perché sottolinea l’invenzione che precede l’interpretazione; […] parlare di sensemaking significa parlare della realtà come una realizzazione continua che prende forma quando le persone danno senso retrospettivamente alle situazioni in cui si trovano e alle loro creazioni.
Tra le molte definizioni di sensemaking ricordiamo:
Il sensemaking comporta un collocare gli stimoli entro un certo tipo di cornice. Quando si inseriscono gli stimoli dentro le cornici, diventa possibile afferrare, comprendere, spiegare, attribuire, estrapolare e predire.
[Starbuck e Milliken, 1988]
Le persone usano la strategia come una cornice che implica l’ottenimento, la produzione, la sintesi, la manipolazone e la diffusione dell’informazione in modo da dare significato, scopo e direzione all’organizzazione.
[Westley, 1990]
La costruzione di significato può essere vista come un ciclo ricorrente costituito da una sequenza di eventi che hanno luogo nel tempo. Il ciclo ha inizio quando gli individui formano anticipazioni e presupposizioni inconsce e consce, che servono come previsioni riguardanti gli eventi futuri. Successivamente, gli individui sperimentano eventi che possono essere discrepanti rispetto alle previsioni. Gli eventi discrepanti, o sorprese, innescano il bisogno di dare spiegazioni o una rilettura a posteriori, e contemporaneamente di un processo che elabori interpretazioni delle discrepanze. Alle sorprese viene attribuita un’interpretazione, o un significato. […] E’ cruciale notare che il significato attribuito alla sorpresa è il risultato di un processo di sensemaking, e non sorge simultaneamente alla percezione o alla rilevazione di differenze.
[Meryl Louis, 1980, pag. 214]
L’interazione reciproca tra la ricerca di informazioni, l’attribuzione di significati e l’azione.
[Thomas, Clark, Gioia, 1993, p. 240]
I processi attraverso i quali i membri di un’organizzazione attribuiscono significato agli eventi che includono quegli standard e regole per percepire, interpretare, credere e agire, che sono tipicamente usati in un dato scenario culturale.
[Sackman, 1991, p. 33]
Un processo interpretativo necessario perché i membri dell’organizzazione comprendano e condividano le idee riguardanti certe caratteristiche dell’organizzazione, quali: di che cosa si occupa, che cosa sa fare bene e che cosa male, quali problemi affronta e come dovrebbe risolverli.
[Feldman, 1989, p. 19]
Identità
Retrospezione
Enactment
Sociale
Continuo
Informazioni Selezionate
Plausibilità più che accuratezza
Le 7 Proprietà del Sensemaking
Weick individua sette proprietà fondamentali del sensemaking che definisce come un processo:
1. fondato sulla costruzione dell’identità;
2. retrospettivo;
3. istitutivo di ambienti sensati;
4. sociale;
5. continuo;
6. centrato su (e da) informazioni selezionate;
7. guidato dalla plausibilità più che dall’accuratezza.
Francois Jullien
Pensare l’efficacia
Laterza, 2006
Un’alternativa nella cultura
Lo sconvolgimento del pensiero
Riaprire altri possibili nel proprio spirito
Per essere efficaci: modellizzare
O appoggiarsi sui fattori “portanti”: “surfare”
Domanda: quali sono i limiti di fecondità del modello?
La conduzione della guerra, non essendo modellizzabile, è forse per questo incoerente?
Nelle “Arti della guerra” cinesi: la nozione di potenziale della situazione
Sul coraggio: qualità intrinseca o frutto della situazione?
Valutazione-determinazione
Mezzo-fine
O condizione-conseguenza
Elogio della facilità
Processo: meditare sulla crescita delle piante
Modalità strategiche: l’indiretto e il discreto
Sul versante europeo: azione, eroismo, epopea
Sul versante cinese: il non agire
Azione/trasformazione
Mitologia dell’evento
Si tratta di empirismo?
Anche un contratto è in trasformazione (ma anche l’amicizia è un processo)
Progresso/processo
Come pensare l’occasione?
Traslazione: efficacia/efficienza
Obiezioni
La Lunga marcia è un’epopea?
Cercare un margine per sopravvivere (anziché sacrificarsi)
Deng ha “trasformato” la Cina
Che cos’è un grande politico?
Il saggio è senza idee
Einaudi, 2002
Attaccarsi a un’idea
Essere senza idea (privilegiata), senza posizione fissa, senza io particolare, tenere tutte le idee sullo stesso piano
La filosofia è storica
La saggezza è senza storia
Progresso della spiegazione (dimostrazione)
Variazione della formula (la saggezza va rimuginata, “assaporata”)
Generalità
Globalità
Piano d’immanenza (che taglia il caos)
Fondo d’immanenza
Discorso (definizione)
Osservazione (incitamento)
Senso
Evidenza
Nascosto perché oscuro
Nascosto perché evidente
Conoscere
Realizzare (to realize): prendere coscienza di ciò che si vede, di ciò che si sa
Rivelazione
Regolazione
Dire
Non c’è niente da dire
Verità
Congruenza (congruo: perfettamente conveniente a una data situazione)
Categoria dell’Essere del soggetto
Categoria dl processo (corso del mondo, corso della condotta)
Libertà
Spontaneità (sponte sua)
Errore
Parzialità (accecati da un aspetto delle cose, non si vede più l’altro; non si vede che un angolo e non la globalità)
La via conduce alla Verità
La via è la percorribilità (per dove “va”, per dove è “possibile”)
Su su su. Racconta la tua storia
Giocare a questo gioco è facile. Racconta la tua startup, il lavoro che fai, gli obiettivi e i sogni che hai alla luce del processo decisionale e delle 7 caratteristiche del sensemaking.
Non hai limiti. Né di spazio, né di tempo. E puoi tornarci su tutte le volte che vuoi.
vincenzo moretti 